Du devoir socio-économique

Éthique et responsabilité socio-économique des entreprises.

Au sortir de la crise mondiale qui a été plutôt celle, morale, du libéralisme débridé et au moment où la Mauritanie s’ouvre aux investissements étrangers dans des secteurs miniers et pétroliers hautement pollueurs, nous nous proposons de publier cet article sur l’éthique et la responsabilité socio-économique des entreprises.

Jamais un thème n’a été autant galvaudé au gré des objectifs et des finalités poursuivis : se tirer d’affaires délicates ou redorer une image ternie, se laisser aller à un phénomène de mode managériale ou tout simplement prendre conscience d’un mandat social qui donne son sens et fait contrepoids à la recherche, parfois outrancière, du profit.

Notre propos est de mettre l’accent le plus objectivement possible, sur cette dernière honorable mission de mandat social en espérant nous dédouaner de l’enseignement, à l’université, depuis une vingtaine d’années, de la finance d’entreprise que nous abordons en termes d’objectif majeur mais certes réducteur, de maximisation de la valeur, libéralisme dominant oblige !

Nous espérons ainsi, pour ce qui nous concerne, exaucer les vœux exprimés par Mark Twain : « lorsque vous vous retrouvez du côté de la majorité [en matière des idées, ndlr], marquez une pause et réfléchissez ! »

Ahmed Cherif Ould Cheikhna

Diplômé IHEC Tunis-Carthage

Expert-comptable Diplômé

Professeur à l’Université de Nouakchott

L’objectif de maximisation de la valeur d’une entreprise tel que poursuivi par le directoire, a ses contraintes et ses propres limites. Celles-ci résident d’une part, dans les possibles divergences d’intérêt entre les dirigeants et leurs mandants (au sens large) dans le cadre d’un rapport agent-principal souvent conflictuel, et d’autre part, dans l’obligation morale pour les entreprises de se comporter de manière socialement responsable.

Le premier aspect renvoie notamment aux mécanismes de contrôle prévus par la loi (1), à la nécessité de nommer les dirigeants d’entreprise sur la base des critères de compétence, d’intégrité et de dévouement à l’éthique professionnelle et aux possibles incitations qui peuvent être accordées pour motiver à la performance (2). En effet, l'asymétrie d'information entre les gestionnaires et les actionnaires - qui est tout à l’avantage des premiers - conduit à des problèmes d’aléa moral. L’intérêt que portent les investisseurs quant à eux, aux profits à court terme et qui serait responsable pour une large part de la crise mondiale actuelle, peut être tempéré par un système de gouvernance d’entreprise basé sur la conception de stratégies à long terme et susceptible d’assurer des profits durables. Dans son livre Introduction à la stratégie, le général André Beaufre définit celle-ci comme « une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l’objectif visé ». Pour Octave Gélinier, « la stratégie d'une entreprise est l'ensemble des décisions destinées à adapter, dans le temps et l'espace, les ressources de la firme aux opportunités et aux risques d'un environnement et de marchés en mutation constante ». A la base de toute stratégie, il doit y avoir une vision qui constitue un but ou objectif à atteindre. L’analyse stratégique lorsqu’elle est correctement menée en utilisant au mieux les avantages compétitifs effectifs ou potentiels de l’entreprise, peut anticiper l’évolution de son périmètre d’activité vers de nouveaux domaines par le biais de la diversification, l’intégration, la fusion et les acquisitions, ou le partenariat, etc. Michael Porter (1980) propose un modèle dit du « cluster » économique (3) selon lequel les interactions (concurrence et/ou complémentarités) entre les différents acteurs (entreprises interconnectées, fournisseurs spécialisés, prestataires de services, entreprises du même secteur et institutions associées – universités, associations professionnelles-, etc.) d’un même espace géographique contribuent à l’amélioration du système de production tout en s’insérant dans un système de valeurs globales. Comme nous le verrons plus loin, dessein, stratégie et valeurs constituent précisément les piliers de tout projet d’entreprise. La conception de la stratégie d’entreprise a fait l’objet de modélisation par trois principales sources : Igor Ansoff, Boston Consulting Group et Harvard. Le modèle Ansoff consiste à : - étudier d’abord en profondeur, les objectifs (économiques ou non) à court et à long termes poursuivis par l’entreprise ; - procéder à un diagnostic poussé de l’entreprise pour dégager le « gap » ou écart entre performances désirées et performances prévisibles ; - combler ce « gap » d’abord, par des opportunités d’expansion des secteurs déjà exploités, puis ensuite par un effort de diversification, mais seulement si les opportunités d’expansion ne permettent pas de le faire. Malgré ses attraits méthodiques et de rationalité, ce modèle pêche par la part belle qu’il fait aux opportunités dont le caractère imprévisible est difficilement pondérable. L’idée de Boston Consulting Group est qu’il importe d’avoir une place dominante sur les marchés nouveaux à fort potentiel afin d’y accumuler plus d’expérience que les concurrents. Pour eux, le coût d’entreprise est inversement proportionnel à son « expérience » ou production cumulée. C’est donc, à la différence d’Ansoff, une politique résolument tournée vers la diversification. En fin, Harvard Business School propose la prise en compte de quatre composantes essentielles : les possibilités offertes par le marché, les ressources (humaines et financières) de l’entreprise, ses atouts et ses faiblesses, ses objectifs et ceux de ses managers influents. En Mauritanie, le Groupe SNIM a su identifier des conditions et des facteurs locaux qui ont déterminé le développement régional de ses activités. Nous citerons à ce titre, l’exemple de la Société Mauritanienne de Service et de Tourisme qui a pu mettre à profit les richesses culturelles et historiques du pays ainsi que le savoir-faire et l’hospitalité légendaire des mauritaniens pour jouer pleinement le rôle de leader dans le secteur touristique et capitaliser une forme de spécialisation autour de son pôle de croissance. Cette mission d’entraînement économique n’aurait naturellement pas été possible sans la précieuse aide et le poids de tout le Groupe. Les liens d’intérêts croisés entre les entreprises constituent justement le secret de la réussite des allemands (où les groupes industriels appartiennent aux banques d’affaires à travers une société holding qu’elles contrôlent) comme des japonais (où les mêmes groupes sont fondés sur des accords croisés). Ces liens constituent un contrepoids efficace au pouvoir des actionnaires de chacune des entreprises agissant dans les seuls intérêts de celle-ci, dans la mesure où c’est l’intérêt collectif qui prédomine. En plus, la propriété du capital se trouve bien contrôlée à travers ces réseaux, ce qui garantit la parfaite stabilité des sources de financement et permet aux dirigeants de s’affranchir des soucis de rentabilité immédiate pour avoir une vision à long terme. Mais le parapluie sécuritaire qu’offre la solidarité du groupe ne doit pas pour autant favoriser les situations d’aléa moral que peuvent autoriser de tels soins protecteurs. Le second aspect de contrainte à l’objectif de maximisation du profit (4), et relatif à la responsabilité sociale, est plus complexe, parce que personnel dans ce sens qu’il fait la part belle à notre degré de responsabilité, à notre propre conscience et est difficilement imposable par des lois ou des décrets. Platon écrit : « La vie collective n’est possible dans la durée que si chacun s’en considère responsable » (5). L’entreprise doit donc se comporter comme un membre à part entière de la cité, responsable et citoyenne. Une conception élargie de la théorie de l’agence développée par les théoriciens des organisations autour du mandat confié au directoire, voudrait que le périmètre des mandants intéressés englobe, en plus des actionnaires, la force de travail, le marché, l’environnement et la communauté. Le diagramme infra, page 8, proposé par Mallen Baker (2008), illustre les deux aspects des opérations des entreprises : la qualité de leur management (cercle intérieur) et la nature et l’étendue de leur impact sur la société, dans ses différents domaines. Il est intéressant de faire à ce niveau, le parallèle avec le Référentiel International (IR) proposé par l'International Integrated Reporting Council (IIRC). Pour l’IR, la valeur n'est pas exclusivement générée par ou au sein de l'organisation mais est :

• influencée par l'environnement externe (conjoncture économique, mutations technologiques, questions sociétales et défis environnementaux), lequel constitue la sphère dans laquelle l'organisation évolue ;

• créée au travers des relations avec autrui (employés, clients, fournisseurs, partenaires commerciaux, communautés locales, etc.) ;

• conditionnée par la disponibilité, l'accessibilité économique, la qualité et la gestion de diverses ressources désignées dans le Référentiel sous le nom de « capitaux » : capital financier, capital produit, capital intellectuel, capital humain, capital social et relationnel, et capital naturel. Selon ce référentiel, au cœur de l'organisation se trouve son modèle d'entreprise, qui utilise les divers capitaux entrants, sous une forme ou une autre, puis les convertit par ses activités commerciales en sorties (produits, services, dérivés et déchets). Les activités de l'organisation et ses flux sortants aboutissent à des résultats en termes d'effets sur les capitaux. La recherche pure et simple de la qualité, en management, dans le cadre d’une approche strictement gestionnaire obsédée par les résultats trimestriels et l’efficience, peut néanmoins avoir des conséquences néfastes sur les autres parties prenantes à l’entreprise. Comme l’a dit Gilbert Raveleau, spécialiste des démarches qualité, « on entre en qualité comme on entre en religion ». L’organisation en quête de l’efficacité et de l’efficience dans son action, se confond avec sa finalité et court à sa perte dans la mesure où, dans cette logique néocapitaliste, les moyens justifient la fin. Henry Mintzberg (1990) parle d’ « un bien vilain mot » pour qualifier le terme efficience. Pour lui, cette notion qui est associée en pratique, à des critères quantifiables, a trois conséquences fondamentales (dont deux nous intéressent ici) : 1) « parce que les coûts économiques sont généralement plus facilement quantifiables que les coûts sociaux, il résulte bien trop souvent que l’efficience entraîne une escalade des coûts sociaux considérés comme des effets externes » ; l’hypothèse faite alors est que si l’on ne peut pas quantifier un coût, il n’a pas à figurer dans les comptes de l’organisation. A ce titre, « l’air pollué, les esprits troublés, les paysages saccagés » qui sont des coûts difficiles à quantifier, sont ignorés par le management qui vise uniquement l’efficience ; 2) « parce que les bénéfices économiques sont plus facilement quantifiables que les bénéfices sociaux, l’efficience conduit bien souvent l’organisation à adopter une morale économique qui peut parfois signifier une immoralité sociale ». Suite à un scandale qui a éclaté en 1961 au sein de General Electric, Bower J.L., cité par Henry Mintzberg (1990) observe que « … les hommes sont rétribués pour leur résultat mais le résultat est presque toujours défini en termes économiques ou techniques à court terme. Plus le système est objectif, plus on tente de quantifier les résultats et plus il est difficile d’élargir les règles du jeu pour prendre en compte le rôle social du dirigeant. » (p.485) Les suicides à répétition à France Télécom, récemment privatisée, seraient dus à l’application d’un management par le stress destiné à l’augmentation de sa productivité de 15% en trois ans. La direction par objectifs et l’obligation de résultats pour les salariés qui s’en sont suivies ont fini par renforcer les tensions, contribuant de la sorte au développement des conduites de harcèlement moral. L’art du dirigeant consiste donc à accorder les intérêts des protagonistes, dans le cadre d’une conception systémique et collective de l’entreprise (Padioleau, 1989). Nous verrons plus loin, qu’à cette qualité du management, il faut justement associer une recherche de la qualité de vie qui devrait être convertie en potentiel de profit, pour mieux être endogénéité.

Octave Gélinier (1991) observe qu’« aujourd'hui, une entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale ».

La responsabilité sociale suppose un engagement continu et inlassable à se comporter selon les règles de l’éthique. L’entreprise doit se vouer à la recherche des fondements rationnels du bien-agir et être guidée dans ses décisions par la seule raison universelle, valable comme on dit, partout et à tout moment. Cette « éthicité » ou attachement aux valeurs plurielles qui se substituent à la valeur, au singulier, de l’actionnaire, recouvre des domaines aussi variés que le respect des individus, la transparence, l’interdiction des pratiques discriminatoires, abusives et de corruption, etc. Comme les auteurs de la théorie du développement moral cognitif, Jean Piaget (2000) et Kohlberg (1969), cités par Prat C. (2002), l’ont montré,

Au niveau post-conventionnel [dont le sous-stade 6 représente le degré de maturité éthique le plus avancé] le comportement de l’individu est guidé par des principes et des valeurs universelles. (…) Le sous-stade 6 correspond aux principes éthiques universels librement choisis par l’individu. Les lois et les accords sociaux sont valides lorsqu’ils sont fondés sur les principes universels de justice tels que l’égalité des droits et le respect de la dignité des êtres humains. Au sous-stade 6 du niveau post-conventionnel, si les lois violaient ces principes universels, tout individu agirait en fonction de ses propres principes. Ce dernier niveau implique la possibilité de se mouvoir au-delà des règles pour décider quand elles ne doivent plus être respectées parce qu’un besoin de justice (6) l’exige. (p.4)

La pensée formelle qui permet l’accès à cette sphère morale post-conventionnelle est tributaire de la décentration sociale (où l’altruisme se substitue à l’égocentrisme), laquelle est conditionnée par la satisfaction des besoins individuels (7) (Hoffman, 1975, cité par Artaud, 1985). A cet effet, le salaire doit pouvoir permettre une vie décente et mettre l’employé à l’abri des tentations déviationnistes, car, dans la hiérarchie des besoins de Maslow, celui de la survie (besoins physiologiques) est le premier à combler. Mais comme l’observe Ota Sik (1974), « il n’est (…) pas vrai que l’homme n’a pas à côté de son propre intérêt un véritable intérêt altruiste ; car, étant donné qu’un rapport déterminé avec les autres, l’aide apportée aux autres, certains services rendus aux autres, produisent en lui des sentiments et lui procurent souvent une profonde satisfaction, c’est aussi un intérêt personnel ».

Une différenciation a été opérée au sein de l’éthique même. Max Weber (1919) écrit : « Toute activité orientée selon l'éthique peut être subordonnée à deux maximes totalement différentes et irréductiblement opposées : l'éthique de responsabilité ou l'éthique de conviction. » Le sociologue allemand met ainsi en balance l'éthique de conviction qui ne se préoccupe que du principe moral présidant à l'action sans se soucier des conséquences, et l'éthique de responsabilité selon laquelle seul compte le résultat. Aux dirigeants (politiques ou d’entreprises), il est demandé d'être mus à la fois par l’une et l’autre des deux formes de l’éthique, dans la mesure où ils doivent prendre conscience des risques qu'entraîne logiquement toute décision et s'appuyer sur une estimation raisonnée des conséquences prévisibles.

Le respect de l’éthique relève donc plutôt de la volonté personnelle : c’est essentiellement une question d’attitude et d’esprit des dirigeants et des investisseurs et ne doit point être un comportement prudhommal de circonstance ou un phénomène de mode managériale. Il est intéressant de noter que des auteurs ont pu établir un lien entre la prédisposition des individus à un comportement responsable et leur genre (masculin ou féminin). A ce titre, Rafik Smati (2010) voit le capitalisme s’appuyer davantage sur des valeurs qui sont le propre des femmes : prévoyance, sens de l’organisation, gestion durable, partage du savoir, souci de sécurité des enfants et générosité. Dans un article intitulé Female leadership : changing business for the better, Sally Helgesen (8) note un attribut typique des femmes managers : la tendance à la fusion du travail et de la vie privée, qui incite à transposer dans l’activité professionnelle des valeurs comme la sollicitude et la douceur. Selon elle, les femmes se démarquent des hommes par l’importance qu’elles accordent au long terme, une plus grande aptitude à la négociation, une préférence à la fois, pour la communication directe (au lieu d’une communication suivant les voies ascendantes et descendantes de la hiérarchisation) et pour un leadership conduit à partir du « centre de l’organisation » et non son sommet. Les taux de remboursement records affichés par la Grameen Bank du Bengali Muhammad Yunus, spécialisée dans le microcrédit aux femmes, apportent également la preuve de la rectitude de ces dernières. Mark R. Simmons, éminent professionnel de l’audit interne et de la vérification, cité par Cheikhna Ahmed Cherif (2009), a dressé un profil anthropologique du fraudeur et a constaté que celui-ci est plutôt un homme qu’une femme. Qu’il nous soit permis ici de rendre hommage aux femmes pour leur intégrité !

Le devoir éthique justifie chez nous, une enquête –de la manière la plus discrète possible- sur la moralité des candidats à l’investissement, avant l’accord des autorisations d’investir. Les investisseurs de mauvaise presse en matière de pollution, de transparence dans la gestion ou de corruption, devront tout simplement être interdits de séjour. La notion d’investissement socialement responsable ou de développement durable, couramment citée de nos jours, se propose précisément d’intégrer les critères sociaux, environnementaux, éthiques et de gouvernance d’entreprise, (sans occulter bien sûr, la performance financière) dans la décision d’investir. La sélection des investissements peut également être négative, par l’exclusion a contrario de secteurs tels que l’armement, le tabac, le jeu de hasard, etc. Les fonds dits éthiques ainsi sélectionnés, semblent être la réponse à la faillite des fonds spéculatifs (hedge funds). Des auteurs leur ajoutent la finance islamique, en ce sens qu’elle prohibe l’usure de l’intérêt et la spéculation.

L’entreprise citoyenne est un acteur économique qui contribue à la bonne marche sociale et au développement économique à travers l’amélioration de la qualité de vie des employés et de leurs familles ainsi que de celle des membres des communautés locales et de la société en général. Selon Peter F. Drucker (1976),

« Dans la mesure où notre société est en train de devenir rapidement une société d’organisations, toutes les institutions, y compris les entreprises, devront se sentir responsables de la « qualité de vie » et devront voir dans la réalisation des valeurs, croyances et mesures sociales fondamentales, un objectif capital de leur activité plutôt qu’une « responsabilité sociale » ayant sur leur fonctionnement une action restrictive et se situant systématiquement en dehors du cours normal de leurs opérations. Elles devront apprendre à faire de la recherche d’une meilleure « qualité de vie », un de leurs principaux buts à atteindre. Dans les entreprises, la poursuite de cette « qualité de vie » (…) devra être convertie par le management en potentiel de profit ». (p.50)

Baker (2008) soutient que la responsabilité sociale des entreprises américaines est plutôt définie en termes de modèle philanthropique : les donations prélevées sur leurs bénéfices, prennent la forme d’une charité [de dimanche, ndrl] sans réel retour bénéfique attendu. Ainsi donc, l’exercice de la responsabilité sociale serait le premier à souffrir en période de vaches maigres. Par contre, selon le même auteur, le modèle européen s’intéresse plus à l’exercice de l’activité principale des entreprises d’une manière socialement responsable et consacre la réalisation d’investissements sur le plan communautaire. La responsabilité sociale constitue ainsi une partie intégrante du processus de création de la richesse : lorsqu’elle est correctement exercée, elle améliore la compétitivité des entreprises et maximise la valeur de la richesse créée pour la société.

Ainsi donc l’entreprise socialement responsable se doit de prendre en compte les dimensions sociales, environnementales et culturelles dans ses relations avec ses différents partenaires. Elle doit contribuer, dans la mesure de ses moyens, à l’amélioration de l’accès aux soins et à l’éducation des communautés locales, au désenclavement des régions où elle opère, au forage de puits, à la promotion des arts et des lettres, à la restauration des chefs d’œuvre en danger, etc. Elle a le devoir de limiter l’impact négatif de son activité sur l’environnement. Cela impose des études d’impact environnemental préalablement à l’installation de projets de recherches minières ou autres, au-delà d’une certaine dimension. A ce titre, le principe de précaution doit systématiquement prévaloir. En économie sociale, le mécénat des grandes entreprises est exercé à travers des fondations qui poursuivent la réalisation d'une œuvre d'intérêt général et à but non lucratif. Mais il faut se garder de détourner ces entités de leur objectif d’utilité publique en s’inscrivant dans une logique pure de communication, d’image de marque ou d’avantages fiscaux.

Des droits d’accès à l’information privilégiée, voire de contrôle, sont de plus en plus reconnus aux salariés, par l’entremise des comités d’entreprise. Ceux-ci peuvent s’adjoindre les compétences d’un professionnel comptable dont la mission est « d’éclairer les représentants du personnel sur le véritable sens des comptes et de dissiper la méfiance instinctive qu’il serait naturel qu’ils éprouvent » (Ministre Français du Travail- J.O. Débats AN. 14 décembre 1944.) Une manifestation de ces droits est la publication de bilans sociaux qui « récapitulent les principales données chiffrées permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social, d’enregistrer les changements intervenus au cours de l’année écoulée et des deux années précédentes » (Francis Lefebvre, Social 1995, paragr. 950 et s.). Ainsi, tout en évitant de renforcer les méfaits de la « civilisation technique », l’entreprise doit informer correctement pour mieux réconforter.

Le développement économique, pour être durable, doit passer par un équilibrage des besoins immédiats avec ceux de demain et une conciliation réfléchie et équitable des intérêts des générations actuelles et futures. Toute forme de surexploitation irresponsable est, en tout état de cause, à bannir.

Nous pourrons citer à ce propos, l’expérience intéressante du Royaume d’Arabie Saoudite qui vient de décider officiellement, de mettre les pédales douces à l’exploitation des réserves pétrolières dans l’intérêt bien compris de la postérité (9). La consom’action ou consommation responsable est une autre forme de sensibilisation au développement durable selon laquelle on doit choisir de consommer de façon citoyenne et bouder les produits qui ne respectent pas la société ou l’environnement. Autrement dit, c’est « voter avec son caddie ». Les consommateurs acteurs sont ainsi de plus en plus nombreux à mettre en cohérence leurs actes d’achats avec leurs déclarations en prêtant une plus grande attention aux caractéristiques sociales, environnementales et éthiques des produits qu'ils achètent.

Pour essayer de concilier les dimensions hétérogènes des organisations, des théoriciens ont développé des modèles managériaux qui prennent en compte les considérations techno-économiques et les relations sociales. Blake et Mouton (1964) ont proposé une grille à deux dimensions avec en abscisse, le degré d’intérêt pour la performance en production, et en ordonnée, le degré d’intérêt pour les relations sociales. De leur point de vue, le style managérial le plus efficace est celui où le travail est accompli par des hommes responsables et où l’organisation règle correctement les interdépendances entre les différents acteurs, en instaurant confiance et respects mutuels (10). Plus tard, Claude Rochet (2007) a proposé un modèle à trois dimensions :

- la performance techno-économique, indispensable au fonctionnement du système ;

- la cohésion sociale dans l’organisation qui assure sa pérennité ;

- l’élévation humaine qui est la finalité, le sens de cet édifice et sans laquelle les organisations prendraient leurs aises au risque de se transformer en associations mafieuses.

Pour J.-G. Padioleau (1989) évoque deux principes généraux de rectitude contribuant à la régulation du néocapitalisme contemporain : les critères de l’efficacité (ou la capacité d’atteindre le but fixé) et de la légitimité de l’action (justifiée par le respect de valeurs ou de normes). Selon Claude Rochet (2007), « l’efficacité pratique n’est nullement contradictoire avec la poursuite de valeurs élevées, du bien commun, mais cela requiert la combinaison d’un savoir-faire spécifique et une posture éthique ». (p.25). L’éthique est justement définie par Hugues Puel (1989) comme « l’agir humain en tant qu’il se réfère à un sens ». Perreau-Saussine (2005) soutient que « En morale, le libéralisme ne gagne pas à réaliser intégralement son programme. Il ne perdure que si on lui oppose périodiquement des objections sans lesquelles il s’effondre sur lui-même. La tension entre le libéralisme et ses critiques, entre la liberté et la vérité, n’affaiblit pas l’Occident. Elle constitue au contraire l’un des secrets des sa vitalité ». (p.164)

Pour J.-G. Padioleau (1989), le regard éthique suggère des réflexions sur la firme moderne et ses conceptions culturaliste et contractualiste. Dans la mesure où elle s’en tient à des accords sur des règles générales, la vision « contractuelle » de l’entreprise « faciliterait l’absorption des tendances individualistes, sinon opportunistes (…) et permettrait de jouer –positivement- avec le pluralisme des intérêts ou avec la diversité des valeurs des salariés ». Le modèle culturaliste repose quant à lui, sur la communion et le partage par les acteurs de « sentiments, de rites, de traditions et de valeurs ». Celui-ci ne facilite donc pas l’aptitude au changement qu’autorise le contractualisme où « les règles se prêteraient mieux aux négociations que les valeurs ou les phénomènes d’identité ».

Le thème sous-jacent de l’édition 2010 du Forum de Davos a été : reconstruire, redessiner, repenser. Dans une interview accordée au journaliste Richard Quest de CNN, l’économiste Klaus Schwab (2010), fondateur de la manifestation internationale, définit ces 3 « R » comme suit : repenser les valeurs, redessiner les contours du système financier (considéré comme ayant été bâti sur du sable [ndlr]), et reconstruire les institutions. La crise que traverse le monde a montré les limites d'un modèle capitaliste axé sur la conquête à outrance et la recherche de satisfactions immédiates, notamment financières. La régulation bien réfléchie est la solution aux comportements déviationnistes des systèmes financiers ; la responsabilisation de ces derniers permettrait d’ailleurs de réduire l’aléa moral consécutif aux opérations de sauvetage par les Etats que d’aucuns résument par la formule : privatisation des profits, nationalisation des pertes. Alan Greenspan, ex-patron de la Fed (1987-2006), a fait son mea culpa en reconnaissant que son erreur -qui a conduit à l’actuelle crise financière- a été d’avoir soutenu que les marchés sont capables d’autodiscipline ; il pensait à tort, que le meilleur moyen d’encourager la croissance est de laisser faire, sans régulation (in Washington Post du 24 oct. 2008). Les idées fondatrices du capitalisme sont à revisiter, à la lumière de la présente crise économique. La devise : « vices privés, vertus publiques » qui a été celle de l’un des précurseurs du libéralisme (Mandeville, 1714) devra être ainsi reformulée : « vertus privées, vertus publiques ». La logique de la main invisible du philosophe et économiste Adam Smith (1759) selon laquelle l’intérêt particulier sert inéluctablement les intérêts de la société (11), est quant à elle, à réviser tout simplement.

Mais l’on doit se garder de mettre au placard les considérations d’éthique et de responsabilité sociale, lorsque la crise viendra à passer. D’ailleurs, on voit déjà se dessiner les prémices d’une telle relégation au second plan, notamment dans la distribution quelque peu généreuse de bonus et autres primes aux CEO et aux traders. L’habitude est une seconde nature et comme le dit l’adage, chassez le naturel, il revient au galop ! Une chose est cependant sûre : redonner une légitimité à la durée qui pérennise le développement économique, aux dépens d’une vision à courte échelle des profits, passe par le respect soutenu des valeurs sociales, comme par la poursuite d’objectifs de rentabilité à long terme.

Pour convertir la recherche de la qualité de vie « en potentiel de profit » (Drucker P. op cit) et pérenniser la rentabilité tout en focalisant les énergies individuelles sur un but commun, des projets d’entreprise devront être soigneusement conçus et diffusés. Un projet d’entreprise est « constitué par la synthèse des grandes priorités économiques et sociales que l’entreprise se donne ; il indique les voies et les moyens qu’elle entend adopter pour parvenir à ce qu’elle a la volonté d’être » (Boyer, L. & Equilbey, N. 1986). Il est en général développé autour de quatre principaux invariants :

- l’ambition : elle précise les défis que l’entreprise se donne pour mission ou se charge de relever et définit les domaines stratégiques, les buts généraux et enfin les objectifs trans-fonctionnels qu’elle souhaite prendre en compte.

- le positionnement : le marché, la clientèle potentielle visée, les produits ou services offerts, la position recherchée et les principaux rôles que l’entreprise veut jouer sur son marché en sont les composantes.

- la raison d’être : elle se définit à travers le métier, la finalité, la vocation et la légitimité de l’entreprise. Elle propose le cadre de l’action collective et le sens à partir duquel chacun peut se positionner et définir ses propres actions en cohérence avec celles des autres.

- les valeurs : ce sont les valeurs fondamentales de l'entreprise, sa politique envers les acteurs principaux (clients, salariés, actionnaires et fournisseurs), la déontologie professionnelle relative à son métier et les règles de fonctionnement principales qui en découlent.

Ces éléments de base sont ensuite traduits en engagements clients, personnel et environnement comme le montre le schéma suivant :

Source: réimprimé à partir de : http://www.euregide.com/gif/structure_projet.gif

La diffusion du projet d’entreprise doit assurer son appropriation par les différents acteurs de l’entreprise.

Le rapport intégré de l’IIRC signalé plus haut (voir page 6) est guidé par la réflexion intégrée qui consiste, « pour une organisation, à tenir effectivement compte des relations qui existent entre ses diverses unités opérationnelles et fonctionnelles et les capitaux qu'elle utilise et qu'elle altère ». L’IIRC recommande sa préparation chaque année durant le cycle officiel de reporting financier en vue de rendre compte « de la manière dont la stratégie, la gouvernance, la performance et les perspectives de l'organisation conduisent, compte tenu de son environnement externe, à générer de la valeur à court, moyen et long terme.

.

La nécessaire responsabilité sociale et éthique des entreprises induit certes des contraintes que les théoriciens appellent « coûts d’agence » (12). Les investisseurs n’ont pas tous le même degré d’inclination à les prendre en charge et sont plutôt parfois réticents à le faire. La solution serait, outre la conception d’un dispositif légal dissuasif, de rechercher une plus grande convergence d’intérêts entre le devoir fiduciaire des dirigeants et leur responsabilité sociale. Selon Henry M. (1990), la question de savoir qui devrait contrôler les grandes entreprises et comment ce contrôle devrait être opéré « se situe le long d’un continuum politique qui va de la Nationalisation, à l’une de ses extrémités, à la Restauration du pouvoir des actionnaires à l’autre extrémité ». Mais pour lui,

« Dans la perspective de la théorie des organisations, ces deux extrêmes ne sont pas si éloignés qu’il pourrait paraître. Car ces deux positions réclament un contrôle direct des managers des grandes entreprises par des détenteurs d’influence externe spécifiques, dans un cas ce sera l’Etat afin qu’il assure la poursuite des buts sociaux et, dans l’autre cas, ce seront les actionnaires afin qu’ils assurent la poursuite des buts économiques ». (p.443)

Le poids important d’une entreprise dans l’économie du pays fait qu’elle soit directement affectée par des actions socialement irresponsables et peut donc à ce titre, être dissuasif. C’est ainsi que pour Henry M., il y a ceux qui soutiennent « qu’il existerait une sorte de main invisible qui assurait que les grandes entreprises ne pouvaient qu’agir de façon responsable sur le plan social. Pour eux, la position de l’Indifférence est la conclusion implicite ». Rejetant toute perspective de pouvoir traiter la grande entreprise avec indifférence dans la mesure où elle constitue une force beaucoup trop influente dans nos vies, l’auteur propose le spectre de possibilités suivant sous la forme d’un « fer à cheval » :

Le fer à cheval conceptuel

Par Henry Mintzberg (1990)

A chacune des positions du cadre ci-dessus (à l’exclusion de la position de l’Indifférence, pour les raisons évoquées plus haut), correspond un contexte logique (13), ce qui en fait, selon son auteur, « un portefeuille à partir duquel la société devrait pouvoir travailler pour résoudre la question de savoir qui devrait contrôler les grandes entreprises et comment ». La Confiance faite à la bonne volonté des managers pour atteindre les objectifs sociaux est placée au centre de ce cadre conceptuel parce qu’elle est la seule à postuler un équilibre naturel entre les buts sociaux et économiques. Les dirigeants sont enclins à une plus grande responsabilité sociale, noblesse oblige !

Mais il ne fait pas de doute que si la majorité des actions de l’entreprise était détenue par l’Etat à la faveur d’un bon dosage public-privé, une plus grande convergence entre les buts sociaux et les intérêts des actionnaires serait assurée dans tous les cas. C’est pourquoi nous estimons qu’au cas où l’opportunité économico-financière et technique de la cession au privé d’une entreprise publique venait à être démontrée, les pouvoirs publics devront prévoir dans le cahier des charges de cette privatisation, un dispositif garantissant que :

1- des stratégies seront conçues et de nouveaux domaines d’activité stratégiques (DAS) recherchés en vue de permettre la pérennité et la croissance de l’entreprise ;

2- des pôles de croissance seront développés par et autour de la société, pour assurer son ancrage à l’économie nationale et profiter de ses effets d’entraînement sur l’industrie ;

3- les considérations d’éthique seront sauves et l’entité se comportera en entreprise citoyenne, socialement responsable. Son rayonnement socioculturel et sa recherche assidue de la qualité de vie devront prévaloir dans tous les cas ;

4- l’endogénisation par l’Etat de l’innovation technologique du privé –qui se doit d’investir dans la recherche et le développement- est assurée en vue de servir de ressource pour des politiques technologiques nationales appropriées.

La même démarche devra prévaloir également à l’occasion de l’implantation des nouvelles sociétés privées ou d’économie mixte opérant en particulier dans les domaines jugés sensibles.

En tout cas, l’Etat devra conserver ses pouvoirs de régulation et de contrôle et ne point s’en départir, en vue de prévenir tout aléa moral et tous possibles dérapages pouvant avoir des conséquences graves. L’exemple de la crise financière mondiale actuelle dont la cause principale serait à rechercher dans une défaillance du système de contrôle par les organes habilités, est particulièrement édifiant. Tirons-en donc les leçons !

Conclusion :

En arabe, le mot « Mihna » signifie « crise » et son anagramme « Minha » est traduit par « opportunité ». En chinois, le même mot est représenté par deux idéogrammes qui veulent dire respectivement « danger » et « opportunité ». La métaphore de la grenouille qui ne prend point conscience d’une lente et progressive immersion en eau froide quoiqu’insidieuse, mais réagit de manière salvatrice au choc d’une brusque plongée, est riche d’enseignements.

Dans l’organisation entrepreneuriale (14) qui apparaît dans les moments de crise, les managers cherchent à transformer les dangers en opportunité de changement. Pour cela, ils doivent s’armer d’une vision claire et complète qui permet une grande flexibilité dans l’élaboration des stratégies et leur reformulation en cours de route. Ce qui aurait été probablement perçu comme un problème est traité comme un cas de crise et retourné en opportunité.

Selon Tom Peters (1993), flexibilité et passion pour le changement sont, entre autres, les maîtres mots de « l'entreprise libérée » d’aujourd’hui. Nous pouvons ajouter qu’en plus de la viabilité économique, l’entreprise « pérenne » est, par nécessité, responsable socialement et résolument respectueuse de l’éthique des affaires.

---

Notes :

(1) Le conseil d’administration est nommé par l’assemblée générale des actionnaires à qui il rend compte de sa gestion. Le directoire a une délégation des administrateurs qui le nomment à leur tour.

(2) En Mauritanie, le dispositif d’incitation des dirigeants est faible. Sous d’autres cieux, les stocks options constituent notamment un moyen d’intéresser les dirigeants à la maximisation de la valeur des actions. Mais l’incitation à la recherche obsédée de l’efficience et du résultat peut finir par être aux dépens de la responsabilité sociale.

(3) Ce terme est proche de celui, français, de pôle de compétence.

(4) Pour Peter Drucker (1976), « la maximisation du profit est une notion fausse (…). La bonne question est : quel est le minimum nécessaire à l’entreprise ? et non pas : quel est le maximum possible ? Ce minimum de survie se révélera d’ailleurs dans bien des cas, supérieur au maximum évalué de façon classique ».

(5) Cette citation a été adoptée par DHL comme slogan pour son action sociale. Le groupe hôtelier Accor cite quant à lui dans sa char, Erasme, humaniste hollandais du 19ème siècle : « Nul n’est prince s’il n’est homme de bien ».

(6) Un long débat s’est instauré au sujet des deux notions de Juste (garantir les droits des individus) qui sous-tend la morale et de Bien (promouvoir le bien-être et un meilleur genre de vie) qui définit l’éthique. Kant, Karl-Otto Apel, Habermas, John Rawls en sont les principaux protagonistes.

(7) Dépassant le parallélisme entre les stades cognitifs de Piaget et les stades moraux de Kohlberg, Simpson (1974, 1976) a établi un nouveau parallélisme entre la hiérarchie des besoins de Maslow et les stades de Kohlberg.

(8) Dans son ouvrage au titre évocateur, The Female Advantage, Women's way of leadership, Sally Helgesen note que les femmes :

- perçoivent mieux que les hommes, les signaux de l'extérieur et les dirigent là où il le faut. Plutôt que de disséminer l'information à travers les différents niveaux de l'organisation, elles vont simplement la mettre à la portée des employés ;

- structurent leur organisation comme un réseau ou une toile d'araignée et non comme une hiérarchie ; l'information circule donc dans plusieurs circuits et dans tous les sens plutôt que de bas en haut ;

- entretiennent mieux un réseau complexe de relations avec des personnes extérieures à l'organisation : clients, pairs, collègues, etc.

Selon l’auteur, les talents exposés par les femmes leaders qu’elle a suivies dans ses recherches, sont devenus plus appropriés-et désirables- dans le milieu du travail aujourd’hui. Les technologies du network, l’évolution vers une économie du savoir et les données démographiques de globalisation appuient justement les aptitudes, talents, et présomptions que les femmes apportent aux organisations.

(9) L’Arabie Saoudite a pris, tout récemment, la décision de rationner l’exploitation des gisements pétroliers, pour une meilleure redistribution entre les générations de citoyens.

(10) Pour avoir été quelque peu irrespectueux des sentiments des Américains à la suite de la catastrophe de la marée noire en Louisiane, Tony Hayward, Directeur Général de BP, a été contraint en juin dernier, à la démission. En situation de crise, l’opinion publique exige des dirigeants d’entreprise un bon sens des relations publiques et davantage de compassion et d’empathie.

(11) En 1759, dans son ouvrage Théorie des sentiments moraux, le philosophe et économiste écossais Adam Smith invente l’expression qui fera sa célébrité : « la main invisible », pour la reprendre en 1776 dans son fameux livre, la Richesse des nations. Il écrit : « Chaque individu est conduit par une main invisible à remplir une fin qui n'entre nullement dans ses intentions si bien que tout en ne cherchant que son intérêt personnel, il travaille souvent d'une manière plus efficace pour l'intérêt de la société que s'il avait réellement pour but d'y travailler. »

(12) Les coûts d’agence sont nés des divergences d’intérêt entre les différents acteurs de la vie de l’entreprise : actionnaires, dirigeants, marchés financiers, société civile, etc.

(13) Pour Mintzberg H. (1990):

- la Nationalisation, outre qu’elle est souvent une nécessité lorsqu’une grande entreprise importante connaît des difficultés qui risquent de précipiter sa faillite (elle peut être remplacée par le bail out, comme cela a été le cas tout dernièrement (ndlr), peut être justifiée par la nature de la mission à remplir ou son lien avec une politique gouvernementale. Sans être une panacée, la Nationalisation ne doit pas pour autant être rejetée a priori comme étant toujours inadaptée pour résoudre la question de la responsabilité sociale ;

- la Démocratisation peut être représentative (élection de représentants des ouvriers ou d’autres groupes d’intérêts particuliers, au sein des conseils d’administration), participative (au processus de prise de décision interne) ;

- la Réglementation permet au mieux (sic) d’établir un ensemble de standards minimum et habituellement bruts de comportements acceptables.

- la Pression utilisée par les activistes notamment, est une position qui connaît un grand succès du fait qu’elle propose une démarche à la fois informelle, flexible et bien ciblée pour changer le comportement de l’entreprise. Elle pêche cependant par son choix de la méthode de la confrontation, plutôt que la coopération ;

- la Confiance faite à la bonne volonté des managers pour atteindre les objectifs sociaux est placée au centre du cadre conceptuel.

- l’Incitation consiste à payer les entreprises pour qu’elles agissent bien ou à les récompenser pour ce qu’elles ont fait. Cette position figure au regard de celle de la Réglementation pour une raison évidente : il s’agit d’opposer la sanction à la récompense ;

- la Restauration veut que l’entreprise soit placée sous le contrôle direct de ses propriétaires légaux : les actionnaires, ce qui signifie la poursuite implacable des buts économiques de maximisation des profits, indépendamment de toute « doctrine subversive » de la responsabilité sociale. Cette position a un défenseur de poids, en la personne de Milton Friedman pour qui elle constitue la seule place où la libre entreprise est en sécurité.

(14) Henry Mintzberg (1990), l’un des principaux théoriciens de la contingence, soutient que « la configuration entrepreneuriale tend également à apparaître (…) dans les moments de crise sévère. Le dos au mur, avec sa survie pour enjeu, une organisation se tournera alors de façon typique vers le leader fort pour y trouver le salut. (…). Le leader peut alors réduire des coûts, supprimer des dépenses dans le but d’atteindre (…) le redressement opérationnel (ou operating turnaround) ou également revoir les produits de base ou l’orientation des services pour réaliser un redressement stratégique (strategic turnaraound). Mais une fois redressée, l’organisation peut retrouver sa forme d’antan, en « éjectant son leader-entrepreneur, considéré désormais comme un obstacle à sa marche tranquille ».

---

Lexique :

Analyse stratégique

L'analyse stratégique et économique d'une entreprise doit permettre de comprendre le secteur dans lequel elle évolue, de déterminer la qualité de la position qu’elle y occupe, l'adéquation de son système de production, de son réseau de distribution et de son actionnariat avec sa stratégie. Avec la compréhension des règles comptables suivies par l'entreprise, c'est un préalable indispensable à tout diagnostic financier !

Asymétrie d’information :

En économie, on parle d'asymétrie d'information lors d'un échange, quand certains des participants disposent d'informations pertinentes que d'autres n'ont pas. Par exemple, les gestionnaires d'une société A savent s'ils sont honnêtes ou s'ils disposent d'une meilleure information sur la solidité de leur affaire par rapport à l'information dont disposent les actionnaires de la société. La présence d'asymétries d'information conduit à des problèmes d'anti-sélection et de risque moral.

« Cluster » économique

Un cluster est un regroupement, généralement sur un bassin d'emploi, d'entreprises du même secteur, ce qui est source d’externalités positives, dites de réseau. Selon Michael Porter, un cluster est "une concentration d'entreprises interconnectées, de fournisseurs spécialisés, de prestataires de services et d'institutions associées: (universités, associations commerciales...). Un cluster est encore un espace réel ou virtuel de mise à disposition d'information, de mise commune de moyens, d'intégration des stratégies diverses, etc. que se donnent plusieurs entreprises d'un même secteur et des secteurs connexes pour maximiser l'efficacité de leurs actions individuelles. Les formes d’agglomération spatiale autour d’un secteur industriel dominant ont inspiré les politiques industrielles de certains pays : les SPL (systèmes productifs locaux), les pôles de compétence et les pôles de compétitivité peuvent être considérés comme des politiques ou des initiatives d’animation économique se reposant sur les clusters.

Domaines d’activité stratégiques (DAS)

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, dans la terminologie de la stratégie d'entreprise, se définit comme un sous-ensemble d'une organisation auquel il est possible d'allouer ou de retirer des ressources de manière autonome et qui correspond à une combinaison spécifique d'avantage concurrentiel. Il est constitué par un ensemble homogène de biens ou services destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée.

Le domaine d'activité stratégique permet de découper l'activité de l'organisation en segments. Cette distinction se caractérise par une prise en compte plus forte des synergies (ou flexibilité) de l'entreprise par rapport à la segmentation marketing qui se focalise soit sur le couple client/produit (pour réaliser un ciblage) soit sur le couple marché/offres (pour réaliser un positionnement).

L’intérêt de segmenter par DAS est plus prononcé dans les grandes entreprises.

Gouvernance d’entreprise

Dans une acception large, la gouvernance d'entreprise ou corporate gouvernance représente l'organisation du contrôle et de la gestion de l'entreprise. De façon plus étroite, le terme de gouvernance d'entreprise est utilisé pour désigner l'articulation entre l'actionnaire et la direction de la société, et donc principalement le fonctionnement du conseil d'administration ou du directoire et du conseil de surveillance.

Théorie de l’agence et coûts d’agence

La théorie de l’agence se base sur une relation d’opposition entre deux agents :

• d’une part, le détenteur des moyens de production, alors appelé « actionnaire », ou de manière générale, « le principal » ;

• d’autre part, l'agent qui exploite les moyens de production du premier, à

sa demande.

Une telle relation, établie dans le but de maximiser le profit de l'actionnaire, permet à l'agent d'en tirer en échange des bénéfices (salaire, options d'achat d'actions...). Malgré le consentement mutuel, il y a une opposition des intérêts :

• l'actionnaire compte rentabiliser son capital et va mettre en place un système qui poussera l'agent à réaliser l'action tout en dévoilant la totalité des informations ;

• l'agent veut tirer des bénéfices de son action, ce qui signifie entamer la part du capital. Il voudra garder le pouvoir décisionnel qu'il peut tirer, notamment de ses informations.

La divergence d'intérêt entre les différents acteurs de la vie de l'entreprise fait naître un certain nombre de coûts appelés coûts d'agence (Agency costs). Ces derniers recouvrent notamment les coûts de surveillance consentis par le mandant pour vérifier l'adéquation entre la gestion du mandataire et ses propres objectifs (mise en place de procédures de contrôle, de systèmes d'audit, rémunération du mandataire...) et les coûts de dédouanement engagés par le mandataire dans le but de rassurer le mandant sur la qualité de sa gestion (édition de rapports annuels...).